Точка А. Компания одновременно развивала несколько направлений, участвовала в большом количестве тендеров и регулярно пересматривала приоритеты. Инициатив для роста было слишком много, но единых критериев выбора не существовало. В результате каждое подразделение предлагало собственную версию стратегии.
Точка Б. Появилась система выбора: какие проекты соответствуют плану развития компании, какие ресурсы для них нужны и от чего команда сознательно отказывается. Стратегия превратилась в семь конкретных инициатив, вошла в календари руководителей и стала регулярно обсуждаться на стратегическом комитете.
23 инициативы сокращены до 7 приоритетов
5 ключевых критериев, с помощью которых оценивается каждый проект
84% плана внедрения выполнены в срок
в 3 раза меньше изменений приоритетов
6 рабочих дней потребовалось для принятия первого решения по новой стратегии
Материалы, которые остались у компании:
Точка Б. Появилась система выбора: какие проекты соответствуют плану развития компании, какие ресурсы для них нужны и от чего команда сознательно отказывается. Стратегия превратилась в семь конкретных инициатив, вошла в календари руководителей и стала регулярно обсуждаться на стратегическом комитете.
23 инициативы сокращены до 7 приоритетов
5 ключевых критериев, с помощью которых оценивается каждый проект
84% плана внедрения выполнены в срок
в 3 раза меньше изменений приоритетов
6 рабочих дней потребовалось для принятия первого решения по новой стратегии
Материалы, которые остались у компании:
- Аналитическая карта текущего положения
- Карта стратегических выборов
- Матрица оценки новых проектов
- Реестр 7 стратегических инициатив
- Дорожная карта на 12 месяцев
- План действий на первые 90 дней
- Трекер внедрения стратегии
- Регламент стратегического комитета