Точка А. Компания одновременно развивала несколько направлений, участвовала в большом количестве тендеров и регулярно пересматривала приоритеты. Инициатив для роста было слишком много, но единых критериев выбора не существовало. В результате каждое подразделение предлагало собственную версию стратегии.

Точка Б. Появилась система выбора: какие проекты соответствуют плану развития компании, какие ресурсы для них нужны и от чего команда сознательно отказывается. Стратегия превратилась в семь конкретных инициатив, вошла в календари руководителей и стала регулярно обсуждаться на стратегическом комитете.

• 23 инициативы сокращены до 7 приоритетов
• 5 ключевых критериев, с помощью которых оценивается каждый проект
• 84% плана внедрения выполнены в срок
• в 3 раза меньше изменений приоритетов
• 6 рабочих дней потребовалось для принятия первого решения по новой стратегии

Материалы, которые остались у компании:

— Аналитическая карта текущего положения

— Карта стратегических выборов

— Матрица оценки новых проектов

— Реестр 7 стратегических инициатив

— Дорожная карта на 12 месяцев

— План действий на первые 90 дней

— Трекер внедрения стратегии

— Регламент стратегического комитета

Стратегическая сессия · 12 недель сопровождения